掌 门 人：张钜标
主营业务：精品家电 字串1
突出表现：
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在国内家电巨头跑马圈地，基本完成了战略布局的背景下，龙的集团，从而异军突起，成为国内唯一可以与飞利浦、松下等品牌叫板的企业。
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2006年，龙的集团销售收入突破25亿元，占据了国内精品小家电的头把交椅。
核心逻辑： 字串1
“龙的”的商业模式，在于“逆向打通价值链”，目前的中国家电企业，都是先造产品，再寻求渠道，即传统的先工厂后市场。很多企业或者自建渠道，或者是依赖于大卖场，最后造成如“格美之争”的种种矛盾，在与商家的博弈中处于尴尬境地。而“龙的”借助于经销商出身的禀赋，却是先拥有渠道，以终端为驱动力量，从而打通渠道、品牌、产品的脉络，为公司价值曲线注入更强的终端因素，带动整个品牌对市场盈利能力的全面占有。“龙的”销售方面负责人冯兴平将其策略总结为22字军规：“优秀的终端形象，持续的终端演示，抓住关键销售时段。”
先控制终端，再进行制造，正是暗合现代商业中的顾客驱动模式，相对于中国传统家电企业的先工厂后市场模式，“龙的”逆向打通价值链的模式，无疑具有极大的标本意义，可谓家电企业发展模式的“第三条道路”。 字串4
模式路径：
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案例调研 字串9
“龙的”这个品牌进入人们视线的时间并不长，但是在全国各地的家电连锁卖场，“龙的”已经成为国内精品小家电产品中唯一和飞利浦、松下等国际品牌同等定位、同等陈列的产品。
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为什么“龙的”能在国内家电行业竞争空前激烈，并且大企业早已经布好局，各占一方的情况下，成功进入这一行业，并成为某一细分市场的霸主呢？ 字串6
应需而生 字串7
龙的集团前身新东方集团，曾经是国内代理商“一哥”。先后成为美国惠而浦洗衣机、荷兰飞利浦小家电、日本松下小家电、德国好运达小家电、韩国LG洗衣机等国外知名品牌的中国总代理，年销售额近20亿元。 字串1
在代理经销产品的过程中，“龙的”掌门人张钜标发现，虽然国外品牌的小家电产品价格远远高于国内产品，但是消费者对其认可度仍然非常高。同样的产品，国际品牌的人性化设计更受消费者欢迎。 字串4
而其时，正值中国经济腾飞与居民收入同步增长时期，发轫于80年代末期的现代思想启蒙运动，也促使城镇居民现代消费意识开始觉醒，对于生活品质的追求，使家居生活精致化、时尚化成为趋势。在此情况下，精品家电需求呈现高速增长态势。 字串5
但是，当时的国外品牌，并不能完全洞察中国市场，很多国内市场急需的用品，都是一片空白。最典型的是一个老客户，以前特别喜欢用飞利浦的产品。有次他来到新东方，想买一款电水壶，但当时飞利浦并不提供此种产品，新东方代理的很多国外知名品牌都没有。
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见微知著，智者洞察于未来。新东方作为市场终端，深刻了解了消费需求。当时，很多消费者提议新东方自己也制造一些产品。至此，张矩标已隐约看到一个庞大的新市场。 字串5
时势造英雄。春秋以降，百家争鸣，汉末大乱，三国鼎立。庞大的市场需求，促使张矩标考虑转型：顺应消费者的需求，建立自己的制造系统。 字串4
1999年，“龙的”自创品牌，而其选择的产品，既是飞利浦等国外知名品牌的市场盲点，也为国内消费者所普遍需求，其核心产品主要在电水壶、吸尘器、榨汁机等领域。
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而其时，很多传统小家电企业，正陷于混战之中，没有看到精品家电的巨大潜力，进入者比较少，竞争的激烈程度较低，还没有出现寡头，给了“龙的”充分的成长空间。 字串9
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