顾客、经销商、销售员的每一个环节都是企业需要重视的终端，因为他们对产品的意见会直接体现在销路上。为此，“龙的”建立了自己的信息反馈系统，通过网络可以将各个方面的产品意见快速反应到生产设计环节。

　　2006年，“龙的”一位营业员逗弄一位顾客带的小孩时，听说他喜欢青蛙，引发了这位营业员的联想，“吸尘器是清洁环境的，青蛙是清理害虫的，二者都清除有害的东西，而青蛙的外形更卡通更可爱，深受小朋友的欢迎，为什么不能将吸尘器的产品外观设计成青蛙呢？”

　　这样的意见反馈到了企业的生产部门，企业小量试制了一批卡通青蛙外观的吸尘器投放市场，没想到大受市场欢迎，成为当年吸尘器产品中最耀眼的明星。

　　市场的需求和变化，也推动着龙的渠道结构的变革。“龙的”通过各种方式加快国内市场的资源投入和建设，加强对代理商的指导，千方百计加强终端控制，使“龙的”在消费者心目中树起了终端大品牌的形象。目前“龙的”在全国已建成20多个省级营销中心、打造了5个销售额在3000万元以上的省级根据地、几千个终端卖场，组成了较为独立、完备的销售体系。

　　随着市场的变化，改变运营模式已经取代网络扩张成为终端决定力量。所有的小家电品牌都在力图借网实现“小家电，大营销”的梦想，国美、苏宁等终端巨头的扩张将所有小家电都拖入单纯扩张的战车中，互相角力使网络格局达到均衡与稳定，但扩张成本也更高。而“龙的”不仅积极扩张网络，更在运营模式上进行了变革。通过在卖场里面做形象店中店，优秀的终端形象，持续的终端演示，抓住关键销售时段等，聚焦“龙的”的优点，“龙的”产品优势能持续转化为渠道销售优势。

　　建立在“临界规模”黄金分割点上的第三条模式

　　目前家电行业的困局，本质在于价值链的失衡与混乱。在制造领域，大众消费的严重压抑，引发了普遍的产能过剩，大规模制造的优势已悄然流逝；同时，铜、钢铁等上游原材料的普涨，使制造系统利润急剧下降。而在终端领域，国美、苏宁等连锁巨头蚕食众多生产商的生存空间，同行竞争也逼迫生产商以牺牲价格，压缩利润赢得生存。在价值链的另一端的家电连锁，也已经走火入魔，最后破坏了整个产业链的平衡，格美之争，正是在此背景下的极端反应。

　　众多家电制造商都进行了努力，但是最后所获寥寥。曾被TCL标榜为自建终端的“幸福树”，最后不得不宣告失败；而曾经谋划自建终端，彻底实行渠道扁平化的美的，也对渠道扁平化重新诠释，加强了与连锁巨头的合作；至于格力，由于其行业绝对地位的支撑，暂时可以自立，但是，从利益而非意气角度考量，显然，若非与连锁合作是两害取其轻，也绝不可能悄悄伸出和解之手。

　　变革势在必行，但是，是谁擎时代之动力，则未可知，未来总是出人意外。

　　企业领域，广泛存在一个“临界规模”。空调领域的美的、格力、海尔，彩电领域的长虹、创维、TCL、家电连锁行业的国美、苏宁等，早已超越“临界规模”，对于在微波炉领域一家独大的格兰仕来说就更是如此。

　　“临界规模”的存在，使得大企业的战略调整变得十分困难，乃至如江河半道断流。TCL“幸福树”的失败，与其说是实力不够，不如说是实力太强。当它要幸福树种满广阔的疆域之内时，赫然发现，其所费之巨，比选择与连锁巨头合作更为巨大。对于国美等连锁巨头来说也如此，在其血拼之时，也不敢贸然向制造业渗透。

　　任何一种文明，都有其停滞期，而在历史领域，有一种“遏止领先”的假说，受到广泛的推崇。其核心思想是，固有的文明中心无法产生新的文明中心，新时代的创造者，往往不是现在的文明中心，也不是蛮荒之地，而是在目前的文明中心边缘。