王珍

　　面对原材料等各种生产要素成本的不断上涨，美的将在全国与经销商捆绑成立合资销售分公司的做法，从空调业务延伸至小家电。美的集团副总裁兼新闻发言人黄晓明昨天向《第一财经日报》表示，此举将建立一个社会化、专业化营销模式，规避厂商矛盾。

　　不过，美的日用电器集团总裁黄健昨天向本报记者表示，美的小家电销售模式变革目前还在探索阶段。像空调等需要售后安装服务的大家电产品，采取工厂与代理商成立合资销售公司的模式已有成功先例，但小家电是否适合这一模式还众说纷纭。所以在北方和南方各先做了一个试点。

　　从2007年年底起，美的小家电先在河南北部组建合资销售公司，如今已引入四家当地主要的代理商参股；今年8月份起，又在粤东的汕头成立了另一家合资销售公司，目前先引入当地最大的代理商，今后适当的时候，通过增资扩股再引入其他的代理商参股。

　　在这两家合资销售公司中，美的的股份不超过20%。黄健透露，这其中10%的股份美的会逐步转让给合资公司的管理层，最终美的的参股比例不会超过10%。

　　“我们计划在全国搞三四个试点，运行一两年，总结经验后再考虑下一步推广。”黄健强调，“绝不强迫，由代理商自愿参与。”这样做的用意一是减少厂商之间的博弈；二是提高对市场的反应速度，“以前经销商想干的事，分公司不认同干不了，同样分公司想干的事，经销商不认同也干不了。两者组成合资销售公司后，只要销售公司认同就可以马上干了。”

　　两年前，在美的集团董事局主席何享健的推动下，美的制冷家电集团和日用家电集团酝酿营销模式变革。何享健当时在内部指出，过去美的强调规模导向来做市场，造成低价上量，挫伤了经销商的经营积极性；其次，美的营销资源投入过于分散，社会资源缺乏合理的利用和整合；而且厂商关系处理得比较粗放，经销商经营美的产品的动力有待进一步激发。

　　美的空调从2006年9月开始试点，与核心经销商成立合资销售公司。美的制冷家电集团总裁方洪波昨天向本报记者确认，经过两年努力，美的空调今年上半年已全面完成营销体系改革，全国成立了约58家合资销售分公司。

　　对于销售公司的运作模式，方洪波曾说，美的将品牌授权给全国各地优秀的经销商成立销售公司，成为当地美的空调的独家代理，这些销售公司与美的电器没有任何股权关系，但有利于国内市场份额进一步提升。

　　昨天，方洪波说，今后工厂与销售公司、销售公司与零售商之间都是市场关系。

　　观察

　　家电企业萌生“商业化冲动”？

　　王珍

　　“美的渠道改革从大家电延伸至小家电，目的是使代理商与厂家一起结成利益共同体。”

　　美的集团品牌总监董小华认为，美的渠道改革是朝着“充分利用社会资源、将销售‘外包’出去”的总体思路来操作的。因为以前代理商隔一段时期就要重新争取代理权，与工厂的合作关系不是十分稳定。而美的与代理商成立利益共同体之后，就可以让他们安心经营，主动开拓市场，持久地投入。

　　长期关注家电流通模式的逸马顾问公司的首席顾问马瑞光认为，不管采取控股或者参股的模式，家电生产商成立合资销售公司，都是制造业的“商业化冲动”，格力空调此前已有成功的模式，而美的的终端也都是以“美的”为品牌的，它包括了空调专卖店、小家电专卖店和混合店，美的专卖的形式强化的是其商业品牌。

　　事实上，美的电器（000527.SZ）在上周公布的半年报里透露，上半年美的家用空调内销继续推进营销模式变革，加快销售公司与专卖店建设。面对原材料与生产要素价格持续上升所带来的成本压力，除集中采购，该公司还通过营销渠道变革、新产品推广，来增强市场议价能力和风险转嫁能力。

　　马瑞光说，美的是国内小家电业务规模最大的企业，但小家电有的产品适合做专卖店，有的不适合。像抽油烟机、热水器这些需要安装的就适合，像电风扇、电饭煲等就不太适合。因此他建议美的小家电也可以考虑做一些专业店，适当销售一些竞争对手的产品。

　　“厂商涉足渠道，是一个趋势。”马瑞光认为，减少厂商博弈只是工厂的出发点之一，由于目前电器连锁大卖场不断整合、行业越来越集中，会对制造商造成价格挤压，因此中国家电厂家对完善渠道网络、平衡渠道结构的“终端战略”乐此不疲。

　　 （第一财经日报 ）