第二，术业有专攻，从产品寻求突破。在当前这种严峻的产业环境下，笔者建议小家电企业不要一昧地追求规模，而是要考虑企业的生命力，以及现阶段抵抗外部环境的能力。为此，小家电企业现阶段，应该想办法建立企业的核心产品，规划好有质量的产品线，缔造企业发展的生命力，才能“过冬"。此外，对于中小型小家电企业而言，也不要以追求企业品牌化为最终目标。术业有专攻，找准自己能向市场提供具有核心竞争力的产品，那怕是成为一家提供零配件的上游制造商都行，而不要盲目认为只有做品牌就是出路，毕竟持续赢利与发展是企业的最终目标。

　　第三，积极拓展新兴出口市场。虽然对美国、英国的出口下滑，但随着南美、非洲地区的经济发展及市场日趋活跃，我国对印度和非洲等国家和地区家电出口的快速增长成为新的亮点。上述新兴市场不但易于树立企业品牌，而且还可以避免受制于出口渠道单一的状况，成为实现企业市场多元化的一个有益补充。

　　第四，开源节流，也就是从管理上节省资源，并开拓新兴渠道创造增长点。家电销售价值链较长，从产品到代理商到终端再到消费者，所以要看一看那些渠道能节省费用与成本，而节省出来的就是企业抗风险能力与持续竞争力。同时，寻求新渠道的发展，如小家电有一些新、奇、特等优点，适合网上购物与电视购物的特点，做好这两条渠道，其渠道的扁平化与特殊化，既带来合理的利润回报，更是企业的销售增长点。

　　第五，做好上游家电品牌与下游代理商的整合，寻求渠道新模式。现今对于很多小家电行业的成长性品牌而言，寻求优质的区域代理商就是一个难题。笔者建议，小家电品牌可尝试格力空调的渠道模式，在现今代理商稀缺的情况下，厂家可以找一些代理商进行合资，共同打造代理商平台。这样，不仅可以让区域代理平台变成了“相互支持、长期稳定、患难与共、共同发展"的战略平台，同时，也整合了小家电企业与区域代理商的优势，减少了彼此间的磨擦，从而能有利地做大做强小家电品牌。

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