从外销市场的情况来看，2003年电风扇的出口金额为13.16亿美元，同比增长率达到了30%，占整个家电出口的比例为10.37%。电风扇的平均出口单价也呈上升趋势。从内销市场的情况来看，销量突破了5000万台，而且单位团购的数量也是历年来最高的一年。
     电风扇的市场容量复苏的原因包括如下几点。
     第一，电风扇和空调之间本身就存在着较大的功能性差异，因为“降温”的概念并不能完全替代“自然防暑”和“通风”的概念。
     第二，电风扇往往会被认为是普及率最高的家电产品，而实际情况却并非如此。根据两家知名市场调查公司对上海部分家庭的电风扇拥有情况进行的调查显示，每百户家庭中的电风扇拥有量仅为169.3台(其中约24%的电风扇还是在2003年“非典”时期购买的)，竟然低于空调的拥有量(172.5台)。
     第三，近几年来，电风扇的外销量一直呈稳中有升的态势，而且在数量上也成倍地超过了空调，如2003年电风扇的出口数量是空调(整机)的10倍。
   
电风扇产业在中国是一个非常成熟的产业，目前国内电风扇企业不低于1000家，产能超过一亿台。但由于这个行业技术比较陈旧，外观固定单一，市场上常见的落地扇、转页扇、台扇、壁扇、吊扇这几个传统类型电风扇的外观和功能的同质化现象十分严重，严重影响和制约了这个市场的发展和提升。整个行业，品牌众多，其中也不乏很多杂牌企业。不少电风扇生产企业规模太小，资金、研发等方面实力不足，甚至不少杂牌电风扇企业以组装电风扇为主的方式生产，以低廉价格出售产品，严重扰乱市场。这些企业自身又没有足够的人力、物力去投入产品研发。这些种种因素制约着电风扇行业的发展。
     电风扇是季节性产品，季节性非常强，一般只有在炎热的夏天，电风扇才会迎来销售的旺季。很多企业在这个时候，不做任何计划地拼命生产，造成大量产品积压，不仅影响企业的发展，更是扰乱了整个行业秩序。而此时艾美特面临的问题如下。
     1、品牌众多，面对很多竞争对手。
     2、品牌分极化，美的、艾美特、格力、先锋为第一级，第二级为一些规模较大的不知名品牌。
     3、美的电风扇凭借美的集团的品牌支撑和终端支持，再加上本土的地利优势，不但企业规模较大，而且销售量连续多年在行业领先。
     4、从价格上说，美的风扇的价格适中，比较受普通消费者的青睐。
     和美的公司硬拼不是上策，在电风扇这个成熟的产业，艾美特该如何获得市场“突破”？
     在当今商业社会的高强度竞争态势下，不论国内还是国外，企业界都渴望用一种更新的战略指导建立新的赢利模式。近年欧洲工商管理学院的W•钱•金教授和勒妮•莫博涅教授提出了“蓝海战略”。
     金教授和莫博涅教授将“市场竞争”—分为二，别出心裁地划分出“红海战略”和“蓝海战略”。
     “红海战略”象征着企业在传统市场空间采取传统的竞争行为。在越来越多的传统市场空间，竞争日趋白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，在“红海”区域的竞争也变得越来越血腥。
     “蓝海战略”则象征跳出传统市场空间和传统的竞争行为而创造的一种价值创新的管理体系，它不单指产业技术的突破，还包括竞争资源依据现有市场现实的重新排序和构建。蓝海战略要求企业从传统的市场竞争行为中跳出来，从关注并超越竞争对手的所作所为转向为买方提供价值，跨越现有竞争对手，改变市场竞争规则，重新整合市场竞争元素，重建市场和产业边界，开启新的市场潜在需求，创造“蓝海”新的市场空间。
     艾美特公司以自己的营销实践，不约而同地选择了一条以“新技术产品再造‘蓝海’”的市场营销之路。
    案例实施
     艾美特通过多年来对中国电风扇市场的观察，发现其在两个方面发生着变化。
     一是总体销量放大。纵观2003年～2005年的中国电风扇市场，整个市场销量一直保持了稳步增长的态势，龙头老大“美的”电风扇2005年总体销量突破了2000万台，其中内销达到了1000万台，比上一年增加了16.23%。
     二是产品技术不断进步。电风扇产品在款式、功能等方面精益求精，开关有手动的、脚踏的、隐藏的，风量可分正常风、自然风、睡眠风;风扇高度、扇头可自由调节，有的还可以放入水或冰以加湿、净化空气等等;产品卖点也以健康、安全、多功能为主导。